Devoteam Portugal: O que os consultores tech procuram num bom manager?

Implementar tecnologia sem parar operações. É aqui que entra a Devoteam, tecnológica francesa com 30 anos de mercado e +11.000 especialistas na Europa e Médio Oriente. A diferença? Não vendem apenas ferramentas - capacitam equipas. As parcerias com AWS, Google Cloud, Microsoft e ServiceNow garantem acesso direto às melhores práticas e certificações mais recentes.

Em Portugal desde 2022, a empresa cresceu para mais de 1.300 profissionais. Recentemente criou uma área dedicada a Atlassian, oferecendo serviços focados no futuro do trabalho.

Com o estatuto "Platinum Solution Partner" e, em 2025, reconhecida como "EMEA Partner of the Year" da Atlassian, a Devoteam apoia os seus clientes na adoção Cloud e na transformação do trabalho em equipa, ao maximizar a produtividade e a colaboração humano-IA.

Conversámos com Luís Fernandes, Senior Manager de Business Consulting, com 7 anos no setor tecnológico, e na Devoteam. Do recrutamento, a vendas, à consultoria, partilhou os desafios práticos de liderar numa consultora em crescimento: superar a síndrome do impostor, formar equipas especializadas e acompanhar a velocidade do mercado tecnológico.

1. Luís, podes apresentar-te brevemente e contar-nos como chegaste à Devoteam e qual é o teu papel atual na empresa?

O meu nome é Luís Fernandes, tenho 30 anos e sou natural do Porto.

A Devoteam é a minha casa há já 7 anos, e, depois de Recrutamento e Vendas, estou desde 2022 na área de Consultoria de Gestão, atuando agora como Senior Manager.

A minha entrada no Grupo Devoteam começou com uma candidatura espontânea à empresa (adquirida pouco depois da minha entrada), motivada sobretudo por procurar a empresa certa e não uma vaga específica. Desde então, tive a oportunidade de crescer e explorar diferentes áreas, liderando clientes estratégicos e projetos importantes, o que me permitiu chegar à posição que ocupo hoje. Há 3 anos, foi-me confiada a missão de desenvolver, de raíz, a nossa unidade de Consultoria no Porto, e atualmente, lidero práticas de estratégia, gestão de projeto e portefólio e, mais recentemente, a área de Atlassian, com foco em desenvolver soluções que combinam transformação digital e gestão eficiente de equipas.

2. Olhando para o teu percurso diversificado em tecnologia, que conselho fundamental - aquele que gostarias de ter recebido no início - dás a quem está a começar e que lição chave partilhas sobre progressão de carreira?

Pergunta super interessante! Como introdução, partilho convosco que recentemente contratámos o consultor mais jovem da nossa equipa - nasceu em 2003. Depois de um estágio de verão connosco, concluímos, em conjunto, que fazia sentido dar continuidade à colaboração através de um vínculo efetivo. Quando se juntou à equipa, disse-lhe que estava entusiasmado por ter connosco elementos da nova geração (Gen Z), porque trazem novas formas de pensar, novas perspetivas e energia, mas há duas mensagens que lhe transmiti logo no início - duas aprendizagens que me marcaram e que repito constantemente à minha equipa.

A primeira é simples: façam as coisas acontecer. Ouvi este conselho numa entrevista do Barack Obama, quando lhe colocaram precisamente a mesma pergunta. Ele disse algo que claramente me identifico: ao longo da carreira encontrou muitas pessoas capazes de descrever problemas sofisticadamente ou justificar porque é que algo não podia ser resolvido, de forma muito polida. Mas aquilo que realmente fazia a diferença era a postura das pessoas que, perante qualquer desafio, grande ou pequeno, diziam: 'Deixa comigo, eu trato.' Essa atitude de assumir responsabilidade e encontrar soluções é sempre notada por quem lidera uma organização. Sempre.

A segunda mensagem, mais ligada à carreira, ao longo-prazo, é o conceito de Stephen Covey: Círculo de Influência vs Círculo de Preocupação. O essencial é focarem-se no vosso Círculo de Influência - as pessoas com quem trabalham e interagem diariamente - em vez de tentar impressionar executivos distantes ou perder energia com fatores fora do vosso controlo. Percebi cedo na minha carreira que o verdadeiro impacto surge ao criar confiança, entregar resultados e apoiar quem está próximo de nós - seja um par, alguém mais júnior ou mais sénior, ou até alguém de outra equipa. Quando acrescentamos valor de forma consistente no nosso Círculo de influência mais próximo, a nossa reputação cresce naturalmente e as oportunidades surgem como consequência.

Por outras palavras: em vez de procurarem visibilidade, concentrem-se em fazer a diferença onde estão. O reconhecimento acabará sempre por chegar.

3. Na tua opinião, quais são as duas ou três características absolutamente essenciais de um manager eficaz na área tecnológica hoje em dia?

Na minha perspetiva, um manager eficaz na área tecnológica tem de reunir três características essenciais.

A primeira é a comunicação empática, associada a uma agilidade organizacional que lhe permita interpretar diferentes contextos e desbloquear situações. Isto significa ter a capacidade de ouvir ativamente, gerir conflitos internos ou externos e, quando necessário, tomar decisões claras para garantir a continuidade saudável dos projetos e das equipas.

A segunda é a capacidade de inovação e adaptação contínua. A realidade tecnológica e de consultoria em que trabalhamos exige atenção permanente às tendências do setor, experimentação de novas práticas e abertura para integrar soluções disruptivas, como tem acontecido recentemente com a inteligência artificial. Só assim se consegue alinhar as equipas com as necessidades em constante evolução dos clientes e do mercado.

Por fim, considero fundamental a gestão de talento. Um manager deve investir tempo significativo na atração, retenção e desenvolvimento das suas pessoas, construindo equipas multidisciplinares, de alta performance e equilibradas na vida profissional e pessoal. Identifico-me muito com a visão da Netflix de criar uma verdadeira dream team, onde cada elemento se desafia a ser o melhor colega possível, e onde o crescimento individual reforça o coletivo. Essa filosofia de equipa desportiva, eficiente, tem-se refletido na nossa unidade, onde mantemos uma taxa de retenção bastante superior à média do mercado.

4. Na tua experiência em construir equipas de raiz, qual é o erro mais frequente que vês ser cometido na gestão de pessoas e como é que os managers o podem evitar?

Não que seja 'o erro mais frequente', mas um que destaco e que observo com regularidade é a gestão da progressão de carreira. Nem todos os top performers têm de ser promovidos a managers ou líderes formais - e forçar essa promoção pode ser um erro grave. Para além de significar um claro subaproveitamento das suas competências core, pode resultar em managers pouco preparados para gerir pessoas, o que acaba por desmotivar a equipa em vez de a fortalecer.

Existem profissionais brilhantes que fazem a diferença como individual contributors ou especialistas técnicos (SMEs), sem que isso implique assumir funções de gestão. O importante é haver modelos claros, como temos na Devoteam, que valorizem de igual forma os percursos de gestão e os de especialidade.

A ausência desses modelos ou decisões erradas neste sentido aumentam o risco de perder talentos-chave, cujo impacto vai muito além do financeiro, afetando produtividade, eficiência e moral da equipa. Para o mitigar, acredito que a solução passa por acompanhamento contínuo: garantir momentos regulares de feedback e de escuta ativa, dar visibilidade sobre oportunidades futuras e apoiar no desenvolvimento individual - que pode claramente seguir qualquer um dos caminhos mencionados. Este acompanhamento próximo cria confiança e aumenta o compromisso das pessoas com a equipa e com a organização.

5. Ganhar a confiança de consultores, que têm muitas vezes um elevado grau de autonomia e conhecimento técnico, pode ser desafiante. Qual é a tua estratégia para construir uma relação de parceria positiva como manager?

Ganhar a confiança de consultores exige, acima de tudo, transparência e foco no seu desenvolvimento. Como manager de consultoria, vejo o meu papel dividido em três verticais - Vendas, Entrega e Pessoas & Operações - mas é na componente de Pessoas que construo a relação de parceria.

O meu objetivo é criar uma equipa onde cada consultor se sinta valorizado, compreendido e parte de um objetivo comum. Para isso, foco-me no seu crescimento profissional: planeamento da carreira, definição de learning paths, mentoria 1:1 e apoio para abrir caminhos na organização. Este acompanhamento próximo não só ajuda a desbloquear obstáculos do dia a dia, mas também reforça a confiança, a motivação e o sentido de pertença.

Quando os consultores percebem que o manager está genuinamente empenhado em desenvolver a sua carreira e em apoiar a sua performance, surge uma parceria positiva baseada em confiança mútua, autonomia responsável e compromisso com os resultados da equipa e da organização.

6. Ao criares a prática de Atlassian em Portugal, que envolveu estabelecer uma parceria com o vendor e formar uma equipa, qual foi o maior obstáculo e como o contornaste para lançar esta nova área de negócio?

Na verdade, o processo foi bastante pragmático. A Devoteam tem um forte historial na criação e desenvolvimento de parcerias estratégicas, e a própria estrutura já está preparada para explorar novas áreas de negócio. No nosso caso, fazia todo o sentido: grande parte da organização já trabalhava diariamente com ferramentas como Jira, Confluence ou Jira Service Management - esta última, aliás, a base do trabalho da nossa extraordinária equipa de Managed Services. Começámos a sentir necessidade de aliar as capacidades da plataforma Atlassian às nossas ofertas de estratégia, gestão de projeto e portefólio e colaboração moderna.

O maior obstáculo que enfrentámos foi o facto de Portugal ser um mercado relativamente pequeno, o que, à partida, poderia não justificar para a Atlassian o investimento em novos parceiros locais. Contudo, beneficiámos do facto de outros países do grupo já serem parceiros, e conseguimos mostrar uma abordagem diferenciada, muito orientada para a transformação organizacional e de negócio. Isso levou a Atlassian a considerar-nos o parceiro certo para Portugal.

Para formar a equipa, optámos por capitalizar talento interno que já conhecia o nosso modo de trabalho, complementando com o apoio internacional do grupo, em especial da divisão espanhola, que foi determinante neste percurso. Essa combinação foi tão bem-sucedida que em 2025 fomos distinguidos como EMEA Partner of the Year, um reconhecimento que confirma o valor da estratégia que seguimos.

7. Com base na tua experiência na aquisição da BOLD pela Devoteam, qual é a lição mais importante que outros líderes podem retirar sobre a gestão da mudança em processos de M&A no sector tecnológico?

Não vos vou mentir: acho o processo de M&A verdadeiramente fascinante. Talvez não seja a experiência mais comum, porque a maioria das pessoas está habituada a processos de crescimento orgânico. Mas ter vivido a aquisição pela Devoteam, adaptar-me aos processos da casa-mãe e, mais tarde, apoiar na integração de outras empresas, foi para mim uma experiência de enorme crescimento.

Num processo destes, ambos os lados ganham. A empresa adquirida é exposta a ferramentas e processos mais robustos, bem como a uma escala e alcance internacional que seriam difíceis de alcançar sozinha. A empresa que adquire recebe um impulso de energia, conhecimento e competências complementares que, no final, se traduzem em sinergias muito valiosas para os clientes.

Se tivesse de destacar apenas uma lição, seria esta: é o espírito das pessoas que dita o sucesso. Acreditar, manter otimismo e estar disponível para aprender e ensinar faz toda a diferença. As resistências e as dores de crescimento são inevitáveis - no nosso caso, a BOLD tornou-se a segunda ou terceira maior operação do grupo, e o processo levou quatro anos - mas olhando para trás, a equipa sente orgulho no caminho percorrido e reconhece o valor da integração. No fundo, pode ser um caminho exigente, mas é altamente recompensador, porque a exposição a novas formas de trabalhar só enriquece os profissionais e amplia o seu leque de competências.

8. Depois de partilhares estes casos concretos, a "Síndrome do Impostor" é algo que ainda sentes ou que observas na tua equipa? Que abordagem prática recomendas para lidar com esta insegurança?

Vejo o 'síndrome do impostor' como algo que, até certo ponto, pode ser positivo - força-nos a preparar melhor, aprofundar conhecimentos e a desafiar-nos continuamente. O limite é quando esse sentimento deixa de ser produtivo e começa a bloquear-nos ou a ofuscar as nossas competências principais.

Na minha equipa, começo por normalizar o sentimento, mostrando que é natural e partilhando exemplos de que todos, em algum momento, já se sentiram assim - muitas vezes dou o meu exemplo. Em seguida, procuro que seja partilhado - entre todos e em qualquer direção - feedback estruturado: quando os colegas reconhecem competências ou conhecimentos que talvez a própria pessoa não valorize, isso ajuda a quebrar a perceção distorcida que temos de nós próprios. É surpreendente como o feedback tende a ser mais positivo do que imaginamos.

9. Que tendências vês emergir na consultoria tecnológica e como é que a Devoteam se está a preparar para os próximos anos?

As duas grandes tendências que vejo a marcar a consultoria tecnológica são a Inteligência Artificial e a sustentabilidade - na Devoteam, estamos a colocá-las no centro das nossas ofertas desde Cloud, Data, Cyber e Plataformas, para ajudar os clientes a ganhar eficiência, inovar e tomar decisões mais rápidas e informadas.

A IA está a transformar radicalmente a forma como trabalhamos e a sustentabilidade já deixou de ser um tema secundário para se tornar central nas estratégias de negócio. Hoje, as iniciativas precisam de gerar impacto positivo não só em termos de performance, mas também em termos ambientais e sociais.

Em suma, o futuro da consultoria tecnológica será moldado por soluções que sejam, ao mesmo tempo, inteligentes e sustentáveis - e é exatamente nessa direção que estamos a preparar os nossos clientes e as nossas equipas.

10. Para finalizar, qual é a dica mais valiosa que podes dar a um candidato para uma entrevista na Devoteam com um futuro manager?

Se tivesse de dar uma dica valiosa a quem vai a uma entrevista na Devoteam, diria para mostrar não só o que sabe, mas também como se adapta e aprende. Somos uma empresa ágil, que evolui constantemente para responder ao mercado - tanto na estrutura como na oferta - por isso valorizamos pessoas resilientes, curiosas e com iniciativa. Além das competências técnicas, procuramos quem viva os nossos valores - respeito, colaboração, franqueza e ambição - porque são eles que sustentam a forma como trabalhamos em equipa e com os nossos clientes. Em suma, quem se destaca é quem alia competência a atitude, e mostra que está pronto para crescer connosco.